第十三章：年度述职1、年度述职的重要性与目的2、年度述职内容关键点3、万科各部门述职分享4、述职评估与应用第十四章：人才盘点1、为什么企业需要人才盘点2、人才盘点的类型3、组织盘点Ø组织管控盘点Ø项目管理方式盘点（直线职能制/弱矩阵/平衡矩阵/强矩阵/项目公司制以及片区等）Ø组织架构盘点Ø组织能力盘点Ø组织氛围盘点4、个人盘点Ø绩效盘点Ø专业能力盘点Ø潜力盘点Ø领导力盘点，1、“***”级别员工结果的运用2、“良好”级别员工结果的运用3、“合格”级别员工结果的运用4、“待改进”级别员工结果的运用5、人员任用与绩效结果运用6、绩效宣传设计伟瀚咨询，专业做地产薪酬绩效。上海有名气的地产绩效咨询案例

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，包括工作的数量、质量、社会效益、工作能力、工作态度和品德进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的一环，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并***人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，**终实现企业整体绩效的提升。肇庆完善制度的地产绩效咨询排名针对地产行业做薪酬绩效管理体系的公司。

第二，考核标准的设计不尽科学合理。①考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。②考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能***地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地会造成考核者判断的主观随意性，

***章：如何营造绩效文化培育绩效管理氛围1、企业文化与绩效文化Ø企业文化与价值观Ø价值观与绩效文化的关系2、如何构建高绩效的绩效文化与绩效领导力Ø管理者应常为下属服务；Ø管理者一定是高度负责任的人；Ø如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事Ø管理者要承担责任，而不是“权力”；Ø管理者应对组织绩效负责；需要明确结果意识Ø管理者需要实施合理科学的绩效管理；Ø靠突击来管理是混乱的一种标志；管理者应要身体力行Ø尊重下属，才能充分调动员工的积极性；善于发现和发挥员工的长处Ø警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象；Ø只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人；Ø比较好的机会要搭配给**有能力的人Ø不犯错的人必然不是***的人；让不胜任的人回到原来的岗位上Ø岗位和能力要相匹配；失败的晋升是比较大的资源浪费Ø给下属足够的空间和时间；敢于让年轻人扛起重担伟瀚咨询，福建地区专业做地产绩效咨询的企业。

咨询公司（Consultingcompany）又称顾问公司，主要从事软科学研究开发，为企业和企业家提供脑力劳动服务，帮助企业发现生产经营管理上的问题，并制定改善方案，促进企业管理经营水平的提升。从功能上大致可以分为：战略咨询——典型的是BMM三家咨询巨头麦肯锡、BCG、Bain，BMM是Tie1传统战略咨询公司；科尔尼、LEK、罗兰贝格、埃森哲战略咨询、德勤摩立特、安永帕特农、久谦是Tie2战略咨询公司。运营咨询——商业运营的范畴，典型的是科尔尼、罗兰贝格财务咨询——交易咨询、税务咨询，典型的是四大咨询普华永道、德勤、安永、毕马威；技术咨询——IBM、埃森哲、凯捷、罗兰贝格、科尔尼，这些以技术咨询起家的公司也在逐渐向其他业务拓展，发展更好的战略业务，形成一站式的咨询公司，诸如此类的一站式咨询公司还包括普华永道、德勤、毕马威和安永人力资源咨询——美世咨询、韬睿惠悦、光辉国际、怡安翰威***应链咨询——AlixPartners（艾睿铂）零售行业战略——OC&C（欧析企业管理咨询）房地产咨询——仲量联行、世邦魏理士、高纬环球、***太平戴维斯伟瀚咨询，揭西地区专业做地产绩效咨询的企业。肇庆完善制度的地产绩效咨询排名

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第七章：季度KPI的设定（组织绩效）1、季度KPI的编写与运营部的审核2、季度KPI的考核3、季度KPI考核的评分与排序4、季度KPI的结果运用第八章：月度计划（绩效协议）的编写（个人绩效）1、月度计划的编写2、月度计划的审核3、月度计划与季度考核之间的关系4、月度计划编写的关键规则第九章：季度考核1、绩效通知如何编写2、季度考核编写的规则3、季度考核的审核、审定与审批4、如何公布绩效考核关系5、跟踪考核过程的技巧6、如何应对拖拉或者软性不执行的部门7、绩效结果的整体排序与总经理的签字上海有名气的地产绩效咨询案例

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